Externalizar la logística cuando se venden productos frágiles

Una marca que vende en línea siempre acaba haciéndose la misma pregunta: mantener la preparación de sus pedidos en interno, o confiarla a un operador. La respuesta rara vez depende de una preferencia. Depende de cifras, y de un oficio.

Lo que abarca realmente la logística

A menudo se resume la logística a «enviar paquetes». Sobre el terreno, suma al menos seis operaciones distintas: recibir y controlar la mercancía, ordenarla y seguirla en stock, preparar cada pedido, elegir y contratar el transporte, gestionar las devoluciones, y hacer que todo esto dialogue con la tienda en línea.

Cada una de estas operaciones es una partida de coste — y una partida de riesgo. Un control de recepción descuidado se paga seis semanas más tarde en desajuste de inventario. Un calzado aproximado se paga en roturas, en reclamaciones y en reenvíos.

El cálculo honesto de una internalización

Comparar un presupuesto de operador con «lo que me cuesta hoy» solo tiene sentido si se suma todo lo que consume realmente lo interno:

• el salario con cargas sociales de la persona o personas que preparan;
• el alquiler, la energía y el seguro de la superficie de almacenamiento;
• los vehículos y los trayectos vinculados a los envíos;
• el coste de compra del transporte, a menudo negociado en solitario, por tanto más caro;
• el material: estanterías, cartones, calzado, informática;
• y el coste invisible: el tiempo de dirección dedicado a gestionar un almacén en lugar de una marca.

Frente a esto, un operador suele facturar tres partidas: una preparación por pedido, un almacenamiento por palé y por mes, y el transporte. A lo que se añade una cuota de gestión. La comparación se vuelve entonces legible.

El punto de inflexión

Por debajo de un cierto volumen, lo interno suele seguir siendo más económico — sobre todo si la persona que prepara también hace otras cosas. Más allá de ese punto, se combinan dos efectos: el operador compra el transporte en condiciones de red, y absorbe los picos sin contratar.

El verdadero punto de inflexión no es, sin embargo, un número de paquetes. Es el momento en que la logística empieza a impedir que la marca haga su oficio: cuando una rotura de stock ya no se detecta a tiempo, cuando un pico estacional pone al equipo comercial a embalar, cuando las reclamaciones de transporte ocupan media jornada a la semana.

Los productos frágiles cambian las reglas

Para un frasco, un tubo, un cristal o un cosmético, el paquete no es un contenedor: es una parte del producto. El hueco rompe más que el golpe. El cartón debe elegirse según su contenido, no cogerse de la pila. El calzado se hace a mano.

Es el punto en el que la experiencia del operador cuenta más que su tarifa: una tasa de roturas dividida por dos vale más que una preparación diez céntimos más barata.

Cinco preguntas antes de firmar

¿Quién prepara? ¿Personal fijo y formado, o temporal rotativo según los meses?

¿Cuántos formatos de cartón? Un operador que solo ofrece dos o tres enviará hueco.

¿Qué transportistas, a qué precio, y quién conserva la negociación?

¿Cómo se hace la conexión informática con su tienda o su ERP, y en qué plazo llegan los seguimientos?

¿Qué ocurre en caso de rotura o devolución? Fotografía, decisión de reintroducción en stock, reincorporación al inventario: estas reglas deben estar escritas antes, no después.

Nuestra posición

El grupo hizo este cálculo para sus propias marcas, y después decidió convertirlo en un oficio en lugar de un centro de costes. Así nació GreenLog, la sociedad de logística del grupo: el mismo almacén, el mismo equipo, la misma exigencia sobre el paquete — hoy abierta a marcas externas.